Erster Schritt – Hinterfragen Sie den wahren Grund für Ihren aktuellen wirtschaftlichen Erfolg.

Wenn Sie sich sorgfältig auf eine rückläufige Nachfrage nach Ihren Produkten vorbereiten und einen „Krisenplan“ ausarbeiten wollen, müssen Sie den Grund für Ihren aktuellen wirtschaftlichen Erfolg verstehen.

Grund Nummer 1: Sie liefern Produkte in einen überhitzten Markt
Denken Sie an die Stahlindustrie. Nachdem die Stahlunternehmen in den 90er Jahren eher Kapital vernichtet haben, wurde in Jahren 2002-2008 sowohl in Entwicklungs- und Schwellenländern als auch in den hochentwickelten Industriestaaten gutes Geld verdient. Nischen- und Qualitätsstahl-Hersteller waren in der angenehmen Situation, Ihre Produkte an ausgesuchte Abnehmer zu „verteilen“.

Sobald sich der Nachfragesog abschwächte, sanken die Preise und der Kampf um Marktanteile bei reduziertem Marktvolumen wurde härter. Nur jene Unternehmen, die beste Qualität und besten Service bieten konnten, konnten ohne nennenswerte Blessuren durch diesen Abschwung durchtauchen.

Grund Nummer 2: Sie bieten ein einzigartiges Nutzenversprechen.
Wenn Sie einen wirklich einzigartigen ökonomischen oder emotionalen Nutzen bieten dann hängt die Nachfrage nach Ihren Produkten oder Dienstleistungen nur mehr vom (a) attraktiven Preis/Leistungsverhältnis und (b) vom Potential des jeweiligen Marktsegments ab.

Sobald jedoch ein Mitbewerber Ihr Nutzenversprechen kopiert werden Sie höchst wahrscheinlich Marktanteile verlieren. Mit Patenten können Sie sich schützen; wenn auch nur temporär, insbesondere bei einem sehr attraktiven Ertragspotential.

Grund Nummer 3: Sie haben einen Wettbewerbsvorteil
In einer Rezession kommen die Preise unter Druck. Wenn Sie einen starken Wettbewerbsvorteil haben stehen die Chancen für stabile Preise besser. Vor allem dann, wenn Sie diesen Wettbewerbsvorteil auch in einen ökonomischen Vorteil für Ihre Kunden übersetzen können. Damit rechtfertigen Sie höhere Preise.

Zweiter Schritt – Identifizieren Sie Ihre aktuell erfolgreichsten Märkte
Die meisten Unternehmen verkaufen in mehr als einen Markt. In diesem Schritt identifizieren Sie jene Märkte, die sich aller Wahrscheinlichkeit nach, in der Rezession am Stabilsten verhalten werden.

Stecken Sie den Großteil Ihrer Ressourcen (Kapital und Humanressourcen) in die lukrativsten Märkte, sobald der Abschwung einsetzt und – gehen Sie dabei entschlossen vor!

Nachstehend finden Sie einige hilfreiche Selektionskriterien:

• Die Nachfrage nach Produkten dieser Kategorie und Ihr Angebot ist sind so stark, dass die Kunden in guten und in schlechten Zeiten bei Ihnen kaufen.
• Der Abschwung versperrt weder den Zugang zum Markt noch nimmt er Ihnen die Möglichkeit Ihr Produkt zu bewerben.
• Die fundamentalen Auslöser für die Nachfrage nach Ihren Produkten wie regulatorische oder demografische Faktoren werden sich nicht über Nacht verändern.

Dritter Schritt – Fokussieren Sie die erfolgversprechendsten Märkte, treffen Sie Entscheidungen unmittelbar und entschlossen!

Die letzten 15 Jahre vor dem Beginn der Krise waren gezeichnet vom ökonomischen Aufschwung.
Die Konjunktur war so stark, dass viele Unternehmen ohne großes Zutun im Fahrwasser mitgewachsen sind. Erst im wirtschaftlichen Abschwung trennt sich die Spreu vom Weizen. Die Best Performer sehen Chancen, die Low Performer fürchten Risiken.

Entscheidend für Ihr Fortkommen in der Krise sind kurze Entscheidungswege und klare Zuständigkeiten. Sie brauchen einen ungetrübten Blick auf den Markt und direktes Feedback über den Verkaufserfolg Ihrer Produkte. Ihre Opportunity Sales-Pipeline (die entsprechende Qualität und Aktualität vorausgesetzt) lässt Schlüsse zu, wie nachhaltig, relevant und krisen-immun Ihr Angebot wirklich ist.

Wenn nötig, müssen Sie Ihren Verkauf neu ausrichten. Legen Sie Gewicht auf jene Sparten, Märkte, Segmente, wo Sie den größten Wettbewerbsvorteil haben. In harten Zeiten müssen alle Marktteilnehmer Einbußen hinnehmen. Das lässt sich nicht vermeiden.

Wenn Sie jedoch vorab planen, können Sie im Ernstfall besser steuern und Sie verfügen über eine stärkere Position im Markt.

Sie würden Ideen austauschen und gemeinsam Konzepte besprechen, wie die Qualität des Weins verbessert werden kann. Dabei würden sie in zweierlei Hinsicht voneinander profitieren:

Jeder Winzer versucht sich mit eigenen Ideen am Markt. Die Winzer sehen welche unterschiedlichen Ideen sich auf dem Markt durchsetzen und adaptieren die erfolgreichen dann gegebenenfalls auf die eigene Weinmarke.  Sie freuen sich über den Erfolg des anderen, weil dieser auch zum eigenen werden kann.

Das ist aber kein Einzelfall. Auch im Spitzensport konkurrieren die Athleten MITEINANDER und nicht gegeneinander. Sie trainieren miteinander, lernen voneinander und treten in voller Härte im Wettbewerb gegeneinander an. Spitzensportler wissen, dass sie ihre Konkurrenten brauchen, um sich selbst zu verbessern und das Beste aus sich herauszuholen. Sie brauchen sich auch gegenseitig, um öffentliches Interesse, also Nachfrage zu generieren.

Wenn wir im Wettstreit MIT dem Mitbewerb liegen erkennen wir, dass der Mitbewerb eine wertvolle Ressource ist, die wesentlich zur eigenen Entwicklung beiträgt, die uns zu Spitzenleistungen treibt und uns nachhaltig erfolgreich sein lässt. Wenn wir den Mitbewerb respektieren, respektieren wir auch dessen Leistung und können von ihm lernen.

Sobald wir GEGEN den Mitbewerb konkurrieren, empfinden wir ihn als Hinderungsgrund für den eigenen Erfolg und als Feind. Daher können wir auch nicht von ihm lernen. MITEINANDER konkurrieren stellt eine win-win Situation für das Geschäft dar. Dieses Prinzip ist in der Stahlindustrie genau so wichtig wie im Weinbau oder im Sport.

Immer mehr Unternehmen implementieren Win Loss Programme, viele lassen jedoch die Chance ungenutzt, auf Basis der jeweiligen Ergebnisse die Leistung des Verkaufsteams zu steigern, das Wettbewerbsumfeld besser zu verstehen oder die eigenen Produkte oder Dienstleistungen weiterzuentwickeln. Nachstehend finden Sie 7 wesentliche Gründe, warum ein Unternehmen ein Win Loss Programm einführen sollte.

1.     Viele Verkäufer fragen zwar, warum sie letztendlich den Auftrag NICHT bekommen haben, in der Regel bekommen sie auf ihre Frage aber KEINE ehrliche Antwort. Umfragen bestätigen, dass Auftraggeber auf diese Frage nur in 40% der Fälle eine ehrliche Antwort geben. Bei den verbleibenden 60% können die Verkaufsteams nicht nachvollziehen, warum sie versagt haben.

2.     Andererseits hinterfragt der Verkäufer im positiven Fall nicht, warum sich der Kunde für das Unternehmen entschieden hat. Daher kann der Verkäufer auch seine Stärken oder den Verkaufsprozess selbst nicht verbessern, weil er sie nicht kennt.

3.     Ein unparteiischer Dritter hat hingegen die Möglichkeit, unmittelbar nach Auftragsvergabe die wahren Gründe für ein Ja oder ein Nein zu erfahren. Potentielle Kunden sind tendenziell offener gegenüber Dritten, wenn es um Feedback zum Verkaufsprozess geht. Sie gehen lockerer mit Kritik um, da sie den Verkäufer nicht kompromittieren oder mit Fehlleistungen konfrontieren müssen. Der Befragte bleibt anonym und gibt daher bereitwillig Auskunft über den Verkäufer selbst, den Verkaufsprozess oder über die Produkte/Leistungen des Unternehmens.

4.     Mit den Aussagen der (potentiellen) Kunden können maßgeschneiderte Verkaufstrainings erstellt werden, um die Leistung der Teams zu steigern. Im Verkauf werden jedes Jahr signifikante Beträge für Verkaufstrainings ausgegeben.  Die Ergebnisse der Win Loss Analyse stellen sicher, dass das Verkaufstraining an den kritischen Punkten ansetzt, die sofort verbessert werden können.

5.     Der Verkäufer kann nur in wenigen Fällen einschätzen, welchen Einfluss seine Person auf den Erfolg oder Misserfolg des Verkaufsprozesses hat. Die meisten Verkäufer überschätzen ihren Einfluss beim Gewinnen eines Auftrags und unterschätzen denselben wenn Aufträge nicht gewonnen werden. Jüngste Umfragen zeigen, dass Verkäufer nur in 25% der Fälle glauben, dass Ihre Person mit ausschlaggebend war, wenn Aufträge nicht gewonnen werden. Im Falle eines Zuschlags glauben hingegen 75% der Verkäufer dass ihr persönlicher Beitrag ausschlaggebend für den Erfolg war. Die Wahrheit liegt in der Mitte. Studien zeigen, dass die Verkaufsperson in 40% der Fälle den Ausgang eines (New Business) Bieterverfahrens negativ oder positiv beeinflusst hat. In jedem Fall stimmt hier aber die Selbsteinschätzung des Verkaufs mit den Meinungen des Käufers nicht überein.

6.     Die Ergebnisse von Win Loss Analysen können in strategische Entscheidungen mit einfließen. Eine Win Loss Analyse liefert verlässliche und objektive Informationen über die eigenen Produkte und Dienstleistungen und die der Mitbewerber. Das heißt, die Informationen gehen über den Verkaufsprozess hinaus und liefern Basisinformationen für strategische Entscheidungen.

7.     Viele Unternehmen führen Kundenzufriedenheitsanalysen durch, die wenigsten analysieren die Zufriedenheit der potentiellen Kunden während oder nach dem Verkaufsprozess. Über Kundenzufriedenheitsanalysen und angeschlossene Maßnahmen soll langfristig eine höhere Kundenbindung erzielt werden. Eine Win Loss Analyse hat das Ziel, den potentiellen Kunden (prospect) zufrieden zu stellen und somit die Abschlussrate des Verkaufs erhöhen. Unternehmen, die sich nur auf ihre bestehenden Kunden konzentrieren, verlieren den so notwendigen Blick auf die Märkte mit neuen Wettbewerbern und neuen Produkten.

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Wichtigstes, langfristiges Ziel und Nutzen eines Win Loss Analyse Programms ist die Verbesserung der Abschlussrate im Neukundengewinnungs-Prozess. Eine Verbesserung erreichen Sie nur durch Kenntnis der Effektivität Ihres Verkaufs und der Nutzenstiftung Ihrer Produkte und Dienstleistungen – all das immer im Vergleich zum relevanten Mitbewerb. Weitere Vorteile sind ein klarer Blick auf die Stärken und Schwächen Ihres Unternehmens und verbesserte Verkaufspräsentationen. Letztendlich erfahren Sie warum Sie im Neugeschäft mehr oder weniger erfolgreich sind, welche Erfahrungen ein potentieller, neuer Kunde mit Ihrem Unternehmen macht und an welchen Hebeln Sie ansetzen müssen, um dem Mitbewerb einen Schritt voraus zu sein.

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Über den Autor:
Dr. Robert Lang ist Managing Partner und Gründer der Wachstumsberater, dem  „one-stop-shop“ für Strategie- und Wachstumsberatung. Die Wachstumsberater analysieren Ihr Unternehmen aus einem 360 Grad Blickwinkel mit Fokus auf die Bereiche STRATEGIE/MARKETING, VERTRIEB und INNOVATION.

Solange alles gut läuft, macht Wachstum wirklich Spaß. Wenn Dinge beginnen, schief zu laufen, kann das Chaos in einem schnell wachsenden Unternehmen kontraproduktiv sein. Mehr noch, die Probleme die in dieser Phase auftauchen, können dem Unternehmen langfristigen Schaden zufügen.

Mithilfe der GREINER Kurve können Sie alle Krisen, die Ihr Unternehmen in den jeweiligen Wachstumsphasen durchläuft, verstehen und antizipieren. Durch das permanente Beobachten der Greiner Kurve können Sie schnell die Wurzel Ihrer Probleme im Wachstumsprozess ausmachen. Sie können Probleme antizipieren und ihnen mit vorbereiteten Lösungen entgegen treten.

Zur Theorie:

Das Greiner Wachstums-Modell

Das Greiner Modell beschreibt die Phasen, die ein Unternehmen im Wachstum durchläuft. Betroffen sind alle Unternehmen jeder Branche und Größe, ob Industriebetrieb, Einzelhändler oder Dienstleistungsunternehmen. Jede Phase besteht aus einer Zeitspanne mit konstantem Wachstum, der immer wieder eine Krise folgt, sobald eine größere Anpassung in der Organisation des Unternehmens vorgenommen werden muss, um weiteres Wachstum zu ermöglichen.

Oft findet man den Begriff „Krise“ als Wendepunkt beschrieben, für die meisten von uns hat das Wort Krise jedoch eine negative Bedeutung verbunden mit Panik.

Unternehmen müssen sich natürlich an diesen „Wendepunkten“ verändern. Wenn diese Veränderung jedoch geplant vollzogen wird, gibt es keinen Grund zur Panik. Dann wird sie zum sanften Übergang in eine neue Wachstumsphase.

Larry E. Greiner hat das Modell ursprünglich 1972 mit 5 Phasen präsentiert. Später, im Jahr 1998 hat er eine sechste Phase hinzugefügt:

Phase 1: Growth through Creativity

In dieser Phase konzipieren die Unternehmensgründer Produkte und selektieren geeignete Märkte. Im Unternehmen sind nur eine Handvoll Mitarbeiter beschäftigt, informelle Kommunikationsstrukturen herrschen vor und funktionieren perfekt, die Belohnung und Motivation für Mehrarbeit wird meist über Anteile am Gewinn oder über Anteile am Unternehmen erzielt.

Mit der Aufnahme neuer Mitarbeiter, dem Ausbau der Produktion und dem Zufluss von Kapital (Fremd- oder Eigenkapital) entsteht ein Bedarf an formeller Kommunikation.

Die Phase endet mit der „Leadership Crisis“. Professionelles Management wird gebraucht, die Gründer müssen ihren Stil ändern und in eine neue Rolle schlüpfen. Oft stößt eine neue Person zum Management dazu.

Phase 2: Growth through Direction

Das Unternehmen wächst mit der neu gewonnenen formellen Kommunikation, mit der Einführung von Budgets und der Aufteilung der einzelnen Zuständigkeiten wie Marketing oder Produktion auf Einzelpersonen. Bonussysteme ersetzen Anteile am Gewinn.

Irgendwann kommt der Moment, an dem die Produkte und Prozesse so zahlreich und komplex werden, dass eine Person alleine das Marketing, die Produktion oder die Finanzen nicht mehr bearbeiten kann. Diese Phase endet mit der „Autonomy Crisis“, in der neue Strukturen für das Delegieren erforderlich werden.

Phase 3: Growth Through Delegation

Die Abteilungsleiter haben in das Unternehmen Einzug gehalten. So wurde das Umfeld geschaffen, um neue Märkte und neue Produkte zu entwickeln. Das Unternehmen wächst weiter, die Aufgaben des Top-Managements verschieben sich in Richtung Monitoring und Lobbying.

Viele Unternehmen bleiben in dieser Phase stecken, da die Manager bis dato als Problemlöser im operativen Prozess aufgetreten sind und nun diese Verantwortung abgeben müssen, los lassen müssen. Die Abteilungsleiter kämpfen mit der neu gewonnenen Verantwortung und ihrer Führungsrolle.

Die Phase endet mit der „Control Crisis“. Die Aufgaben der Geschäftsleitung werden anspruchsvoller, müssen neu definiert werden, die Abteilungen müssen sich spezialisieren und kooperieren.

Phase 4: Growth Through Coordination and Monitoring

Das Wachstum geht weiter mit reorganisierten Abteilungen. Produktgruppen stehen im Mittelpunkt der operativen Organisation und Investitionen werden zentral entschieden und nach ROI-Gesichtspunkten getätigt. Incentives werden durch firmenweite Profit-Share Systeme in Abhängigkeit von der Erreichung von Unternehmenszielen gewährt. Es kann in dieser Phase passieren, dass die Bürokratie im Unternehmen das Arbeiten erschwert und so das Wachstum ins Stocken gerät.

Diese Phase endet mit der Red-Tape Crisis. Das Unternehmen braucht eine neue Kultur und Struktur.

Phase 5: Growth Through Collaboration

Die formelle Kontrolle und Steuerung in den Phasen 1-4 wird durch eine Matrix-Organisation ersetzt. Die Organisation wird durch intelligente Informationssysteme und Team-basierter Bonikfikation unterstützt.

Die Phase endet mit der „Crisis of Internal Growth“. Weiteres Wachstum kann nur über Partnerschaften und komplementäre Organisationen erfolgen.

Phase 6: Growth Through Extra-Organizational Solutions

Die erst kürzlich hinzugefügte sechste Phase deutet an, dass weiteres Wachstum nur über Firmenzusammenschlüsse, Outsourcing und Networking möglich wird.

Genau in dieser Situation kann die Konzentration auf die Kritischen Erfolgsfaktoren (KEF) oft den Gordischen Knoten lösen. Die KEF bestimmen jene Aktivitäten, die Sie unbedingt durchführen müssen, um in einem Projekt oder mit Ihrem Unternehmen Erfolg zu haben.

Über das Festlegen der KEF erhalten Sie einen Bezugspunkt, eine Referenzgröße über die Sie Ihr Team steuern und Ihren Erfolg messen können. Die kritischen Erfolgsfaktoren sind die wichtigsten Maßnahmen oder Ziele für Ihr Team, die erreicht werden müssen.

Dieser Ansatz wurde erstmals von R. Donald Daniel in den sechziger Jahren vorgestellt und wurde 10 Jahre später von John R. Rockart (MIT) ausgebaut und verbreitet. Seitdem wird dieser Ansatz von Unternehmen angewendet, um Strategien und Projekte erfolgreich umzusetzen.

Rockart hat die Kritischen Erfolgsfaktoren wie folgt definiert:
„The limited number of areas in which results, if they are satisfactory, will ensure successful competitive performance for the organization. They are the few key areas where things must go right for the business to flourish. If results in this area are not adequate, the organizations efforts will be less than desired. The Critical Success Factors are areas of activity that should receive constant and careful attention from management.“

Die kritischen Erfolgsfaktoren sind eng mit der Mission des Projekts oder des Unternehmens und mit den strategischen Zielen desselben verbunden. Mission und Ziele fokussieren sich dabei auf Endresultate, die erreicht werden sollen. Die KEF beschäftigen sich mit den strategischen Maßnahmen, die gesetzt werden müssen, um die Resultate auch einzufahren.

Wie Sie dieses Tool verwenden. 6 Schritte zu den kritischen Erfolgsfaktoren
In der Praxis wird der Prozeß zur Erarbeitung der kritischen Erfolgsfaktoren iterativ, also schrittweise umgesetzt.
Die Mission, die strategischen Ziele und die KEF sind eng miteinander verbunden. Wenn Sie mit Ihren Formulierungen zu Beginn nicht zu 100% zufrieden, können diese im Prozeß laufend verbessert werden.

1. Schritt:
Definieren Sie die Mission Ihres Unternehmens oder Projekts sowie die strategischen Ziele.

2. Schritt:
Fragen Sie sich selbst, welche Maßnahmen zwingend erforderlich sind, um Ihre strategischen Ziele zu erreichen.
Die Antworten ergeben einen Pool aus kritischen Erfolgsfaktoren.

Um auch alle möglichen KEFs in Betracht zu ziehen gehen Sie bitte nach der KEF-Checkliste von Rockart vor.

• Branche: KEF die sich aus den spezifischen Branchen-Charakteristika ergeben. Das sind jene Maßnahmen, die unbedingt vollzogen werden müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.
• Umwelt: KEF aus dem makroökonomischen Umfeld des Unternehmens wie zB allgemeines wirtschaftliches Umfeld, Wettbewerbs-Situation, technologische Entwicklungen
• Positionierung: KEF, die sich aus der Positionierung des Unternehmens ergeben. (zB Hersteller von commodities vs. premiumprice Strategie)
• Organisation: KEF, die sich aus der temporären internen Situation des Unternehmens ergeben wie zB spezielle Barrieren, Herausforderungen zB im Vertrieb, Einflüsse etc.

3. Schritt:
Bewerten Sie die Liste aller gefundenen KEFs und schränken Sie diese auf drei bis fünf KEFs ein, die Sie als absolut kritisch erachten. Im Zuge der Evaluierung der KEFs können Sie auf neue, bisher unbekannte strategische Ziele stoßen. Bitte definieren Sie falls notwendig laufend Ihre Mission und strategischen Ziele auf Basis dieser Findings.

4. Schritt:
Legen Sie sich ein System zurecht, wie Sie die Umsetzung der KEFs überprüfbar machen und den Umsetzungsstatus laufend überwachen.

5. Schritt:
Kommunizieren Sie die KEFs gemeinsam mit weiteren wesentlichen Elementen Ihrer Projektstrategie im Unternehmen.

6. Schritt:
Überwachen Sie den Fortschritt und Umsetzungsgrad Ihrer KEFs. Da die KEFs in der Regel qualitative Aussagen darstellen, (zB: der Vertrieb muss in laufendem, engem Kontakt zu Neukunden stehen.) muß von Beginn weg klar sein, wie die Umsetzung der Vorgabe gemessen werden kann.

Seit wir unsere Content Services anbieten richten sich Interessenten immer wieder mit folgender Frage an uns:
Was kostet der Content?

Die kurze Antwort auf diese Frage lautet:
Es kommt darauf an.

Das mag etwas flapsig klingen, aber der Preis richtet sich immer nach dem Zweck, den der Content erfüllen soll.
Andererseits unterliegt die Wertigkeit des Content immer der subjektiven Einschätzung des Kunden. Wenn Marketiers ihr Budget für Content erstellen, (sei es für Web Content, Blogs, Editorials, elektronische Newsletter u.a.), dann passiert das entweder a) aus dem Bauch heraus, b) auf Basis der Preise die für PR-Texte oder Kreativleistungen von Agenturen bezahlt wurden, oder c) auf einer Einschätzung, was die eigene Arbeit Wert wäre.

Somit wird der Preis des Content zu einer subjektiven Angelegenheit.

Dazu ein Beispiel.
Nehmen wir an, Sie tragen sich mit dem Gedanken, Mitglied in einem Fitness Center zu werden. Sie können um 19,90 monatlich bei einem Billiganbieter Ihre Kalorien verbrennen. Dort trainieren Sie auf engstem Raum, duschen in billigen sanitären Einrichtungen, haben keine Beratung, wie Sie richtig trainieren, keine Personal Trainer, keine Spinning Kurse, Joga oder Body Pump, kein Schwimmbad, schlechte Öffnungszeiten etc.

Oder Sie gehen in einen Fitnessclub der oberen Kategorie, wo Sie von der persönlichen Betreuung bis zum Trainingshandtuch, einem umfassenden Kursplan bis zu unterschiedlichen Saunaeinrichtungen alles vorfinden. Manchmal kommen sogar Filmstars oder andere Prominente vorbei. Der monatliche Preisunterschied liegt aber bei rund 50 EUR , also 600 EUR im Jahr!

Was ist also die richtige Wahl?
19,90 im Monat oder 69,90?

In dieser Frage gibt es kein RICHTIG oder FALSCH.

Beide Fitnesscenter können für Sie die richtige Wahl sein. Es hängt eben davon ab, welches Ziel Sie verfolgen.
Und genauso verhält es sich beim Content. Manchmal reicht „billiger“ Content aus, in bestimmten Situationen muss es aber „premium“ Content sein.

Im speziellen dann,

• wenn Sie eine einzigartige Sprache entwickeln wollen, die sich im Content widerspiegelt.
• wenn Sie mit Content Reaktionen auslösen wollen, im besten Fall den Kauf eines Produkts oder einer Dienstleistung.
• wenn der Content auf unterschiedlichen Kommunikationskanälen ausgeliefert werden soll. (vom Blog-Post zum Video über ein Facebook Post zum Tweet)

Die Erstellung von „premium“ Content braucht eben Zeit und Expertise.

Erinnern wir uns nur an den Prozess wie guter Content erzeugt wird.

1. Der Marketing Plan
2. Die Content Strategie als Bestandteil des Marketing Plans
3. Die Content Taktik (z.B. der Blog)
4. Der Editorial Plan für die jeweilige Taktik
5. Der Basis Content für die jeweilige Taktik (blog post)
6. Die Überarbeitung des Basis Contents (Expertenmeinung, Korrekturlesen)
7. Die Verteilung des Content über das Content Management System (CMS)
8. Die Suchmaschinen-Optimierung des Content (on-page, off-page)
9. Verbreitung des Content über das Social Web
10. Erfolgsmessung (conversions, qualitative Messgrößen)
11. Evaluierung des Content auf Basis der Erfolgsmessung

In jeder einzelnen Stufe dieses Prozesses fallen Kosten an. Die meisten Marketers sehen aber nur die Kosten für den Basis Content (also für den Text oder ein Video) in der Höhe von EUR 25 pro Post, EUR 100/Stunde oder EUR 2 für das Wort, je nach Komplexität des Content oder der Branche.

Nehmen wir an, Sie müssten EUR 300 für einen Blogpost bezahlen.
Wer macht den laufenden Redaktionsplan? Wer achtet darauf, dass laufend neuer interessanter Content eingespielt wird? Wer verteilt den Content im Social Web? Wer misst den Erfolg des Content?

In den seltensten Fällen haben unsere Auftraggeber einen Content Prozess in ihrem Unternehmen aufgesetzt und die jeweiligen Aufgaben so verteilt, dass sie wirklich nur mehr den Blogpost, das Video etc. zukaufen müssen. In den wenigsten Fällen gibt es ein klares Briefing für den zu erstellenden Content.

Aus diesem Grund kostet auch eine schlüsselfertige Content Lösung mehr. Aber unsere Kunden bekommen auch mehr! Viel mehr als nur einen Blogpost.

Das Projekt „Relaunch der Firmen-Website“ steht kurz vor dem Finale. Facebook und Twitter Accounts sind aufgesetzt.  Die neue Flash-Animation hat alle vom Hocker gehauen. Das CMS ist installiert, es besticht durch Anwenderfreundlichkeit und ist multichannel-fähig. Und wir haben jetzt auch alle Social Sharing Funktionen. Also, wir sind bereit zum golive.

Da war doch noch was.

Ja genau, ruft doch bitte irgendwer die Agentur an! Wir brauchen noch Content für ein paar wenige Seiten. Das meiste haben wir schon, schaut euch doch die alte Website an, was da alles drauf war.

Content Strategie? Nööö. Wir brauchen doch keine Content Strategie. Wir wissen doch, was wir sagen wollen!

Was? Die Agentur hat noch nichts? Die wollen Vorgaben? Typisch.

Da werden wir mal im Marketing nachfragen.

Ahhhso. Die Texterin. Genau! Die Texterin. Die soll doch bitte bis morgen alles updaten und das fehlende ergänzen. Na dann, werden wir Sie einmal briefen.

Seitdem Tag, an dem Unternehmen ihre Webseiten auf die Reise ins world-wide-web schicken, wird intensiv diskutiert über User Experience, Content Management Systeme, Coding, Metadaten, Screen Designs und noch viele andere Begriffe oder Werkzeuge, die den Usern das Aufspüren und Konsumieren von Content erleichtern.

Über den Kern dessen, was eine Webseite ausmacht, den Content, spricht jedoch niemand. Es gibt auch im deutschsprachigen Raum keine Blogs zu dem Thema und kaum spezialisierte Dienstleister.

Es sieht fast so aus, als ob alle übereingekommen sind, dass Content das Problem der anderen ist, im besten Fall das Problem des Users (seitdem das Schlagwort des user generated content herumgeistert).

Denken Sie nun, dass es Zufall ist, dass (von einigen wenigen Ausnahmen abgesehen) fast nur Müll im Web zu finden ist?

Die Welt verändert sich laufend mit der Einführung neuer Technologien und nimmt im gleichen Maße Einfluss auf die komplexe Disziplin des Verkaufs in B2b. Wenn Ihre Branche bereit ist für innovative, digitale Technologien im Verkauf dann sollten Sie das Kapitel „Sales 2.0“ jetzt aufschlagen.

Sales 2.0, mitunter auch als Social Selling bezeichnet, verbindet die herkömmlichen Verkaufsstrategien mit den digitalen state-of-the-art Technologien um den Beschaffungsprozess für beide Seiten, den Käufer und den Verkäufer, effizienter zu gestalten.

Durch die Sales 2.0 Instrumente erhält der Verkäufer umfassenden Einblick in den Informationsbedarf des Einkäufers, er kontaktiert den potentiellen Kunden bereits am Beginn des Rechercheprozesses, bindet ihn an sein Unternehmen und  arbeitet so einen Vorsprung auf den Mitbewerb heraus.

Potentielle Kunden verbringen immer mehr Zeit im Internet für Recherche, die Produkt- und Lieferantenvorauswahl. Der Einkäufer ist besser informiert. Er übernimmt die Kontrolle im B2b Einkaufsprozess und so verlieren herkömmliche Verkaufsmethode Tag für Tag an Effizienz. Die Zeiten der Informations-Intransparenz sind endgültig vorbei.

Um im New Business erfolgreich zu sein muss ein Verkäufer die unterschiedlichen Informationsbedürfnisse in den Phasen der Beschaffung kennen lernen und entsprechend berücksichtigen.

Das Lead Nurturing beschreibt den Prozess des konstanten Versorgens des potentiellen Kunden mit relevanten Informationen. Derjenige, der die Informationsengpässe richtig erkennt und den Einkäufer mit brauchbaren Informationen versorgt, wird von Beginn weg als vertrauenswürdiger Partner erlebt.

Welche Rolle kann Sales 2.0 in Ihrer Branche spielen?

1. Ein neuer Wettbewerbsvorteil.
Nicht nur der Zugang zu Informationen, sondern auch die Art wie Kunden ihre Einkäufe abwickeln hat sich verändert. Täglich nutzen neue potentielle Kunden Mobiletelefone, Suchmaschinen, soziale Netzwerke und andere Kommunikationstechnologien um ihren Informationsbedarf zu decken.  Immer mehr Kunden recherchieren und lösen den Kaufprozess über dieselbe Technologie aus.

Die neuen Technologien haben das Leben des B2b Einkäufers einfacher gemacht. Er kann nunmehr auch über große geografische Distanzen interagieren, nach Anbietern suchen und deren Expertise über Foren oder soziale Netzwerke vorab prüfen.

Der Verkäufer im B2b kann sich mithilfe von Sales 2.0 Technologien effizienter denn je in das „evoked set“ der Einkäufer katapultieren und einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil herausholen.

2. Mehr Kontrolle über den Beschaffungsprozess
Noch vor wenigen Jahren hatten potentiellen Kunden nur beschränkt Zugang zu Produktinformationen oder Preisen. Der einzig sinnvolle Weg um sich Informationen zu beschaffen war die Kontaktaufnahme zu einem Verkäufer. Nach der Terminvereinbarung kam es zu einer Präsentation durch den Verkäufer der die Vorzüge des Produktes lobte.

Dieser Prozess hat sich grundlegend geändert. Information ist omnipräsent und 24 Stunden verfügbar. Potentielle Kunden müssen nicht mehr auf Verkäufer warten. Sie finden die gewünschten Daten entweder über die Kontaktaufnahme zu anderen Abnehmern des Produkts, auf der Webseite oder über andere neue Wege der Informationsbeschaffung.

Wenn Sie im Verkauf Sales 2.0 Strategien anwenden können Sie real-time Kontakt zu potentiellen Kunden aufnehmen. Sie erhalten die Kontrolle über den Beschaffungsprozess beim Einkäufer zurück. Sie wissen in welcher Stufe des Buying Cycles der potentielle Kunde sich befindet und können mit Ihrem Engagement auf die Entscheidungsfindung Einfluss nehmen.

Wenn Sie mehr über Sales 2.0 wissen wollen abonnieren sie einfach unser Blog oder folgen uns auf Twitter!

http://vimeo.com/7774854#embed

Untenstehend die aus unserer Sicht wesentlichen Aussagen zum Thema: Social Media Marketing bei INTEL USA

Intel USA ist bereits seit mehreren Jahren erfolgreich im Social Web aktiv. Das Unternehmen betreibt 6 Twitteraccounts, mehrere Blogs und Facebook Fanseiten. Die Twitteraccounts sind nach Bereichen im B2b und B2C gegliedert und widmen sich spezifischen Themen.

Inhaltlich werden rund 80% Intel-bezogene und 20% persönliche Infos getwittert, um der Marke eine persönliche Note zu verleihen.

Eine Gruppe beschäftigt sich ausschliesslich mit Social Monitoring. Sie überprüft die Social Web Streams nach relevanten Fragen, Anmerkungen oder Chats und verteilt die Mentions nach Thema an die zuständigen Tweeps im Unternehmen.

Interessant auch, wie Intel offline Kommunikation (TV-Spot) kombiniert mit Social Web Aktivitäten. Das im Spot nur kurz sichtbare T-Shirt von Ajay Bhatt wurde über Twitter als Give-Away gestreut und hatte eine Vervielfachung der Twitter-Followers in kürzester Zeit zur Folge.

1. Das gesamte Unternehmen muss auf Content Marketing gepolt werden!
Das schliesst einerseits das volle Commitment durch die Geschäftsführung und andererseits ein Verständnis dafür mit ein, dass der Prozess der Entwicklung und Umsetzung von Content Marketing Zeit, Energie und Expertise braucht. Es ist sehr schwierig, Content für Unternehmen zu entwickeln, die mit der Philosophie des Content Marketings keine Erfahrung haben.

2. Unsere B.E.S.T. Formel  – die Anleitung zum erfolgreichen Content Marketing (angelehnt an Junta42)
Die BEST Formel zeigt Ihnen den Weg, wie Sie Schritt für Schritt zum erfolgreichen Content Marketer werden. Mit ihr sammeln Sie notwendige Informationen, um eine erfolgreiche Strategie mit einem effektiven Plan umzusetzen.

BEST steht für

Behavioural – All das was Sie kommunizieren, soll einen Zweck verfolgen, also eine Handlung, eine Einstellung etc. beim Kunden erzielen. Der gewünschte Output wird genau festgeschrieben – zum Beispiel der Kauf eines Produkts, damit der Erfüllungsgrad der Content Marketing Maßnahmen ex post genau gemessen werden kann.

Essential – Liefern Sie wesentliche Informationen, die Ihre Zielgruppe braucht, um erfolgreicher zu werden. (Der Nutzen kann in der persönlichen und in der beruflichen Sphäre liegen.) Stellen Sie sich die Frage, auf welche Weise der Content präsentiert werden soll, um die bestmögliche Wirkung zu erzielen. Was z.B. sind unverzichtbare Bestandteile einer Kampagne, welche Medien müssen unbedingt berücksichtigt werden.

Strategic – die Content Marketing Strategie muss Teil Ihrer Unternehmensstrategie sein.

Das heißt, Sie werden sich die Frage gefallen lassen müssen, ob Content Marketing unstützend bei der Erreichung der Unternehmensziele einwirkt und ob es überhaupt zu den übrigen strategischen Maßnahmen passt!

Targeted – der Content muss auf die Zielgruppe und deren Rolle im Entscheidungsprozess abgestimmt sein. Dafür sollte man natürlich die Mitglieder im Buying Center und deren Motivation und Informationsbedarf genau kennen.

3. Konkretisieren Sie die Unternehmensziele, das Informationsbedürfnis Ihrer Zielgruppe und die gewünschten Ergebnisse der Kampagne

a)    Legen Sie die Unternehmensziele fest, die mit der Content Marketing Kampagnen erreicht werden sollen.

Die Ziele müssen konkret sich und sich auf den Kunden beziehen. (z.B. eine 10%ige Umsatzsteigerung bei bestehenden Kunden im DACH Raum) Die Ergebnisse müssen messbar sein und das Kundenverhalten beeinflussen.

b)   Bestimmen Sie den spezifischen Informationsbedarf beim Kunden.

Mit Ihrem Content wollen Sie beim Kunden oder Interessenten bestimmte Reaktionen hervor rufen. Je konkreter Sie den Informationsbedarf des Kunden treffen, um so höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass dieser die gewünschte Handlung setzt. Rufen Sie Ihre bestehende Kunden durch oder führen Sie Online Umfragen mit Ihrer Zielgruppe zu diesem Thema durch, um die Trefferwahrscheinlichkeit zu erhöhen.

c)    Welche Handlung wollen Sie beim Kunden oder Prospect erzielen?

Legen Sie sich in dieser Frage fest! Wir sprechen in diesem Kontext entweder vom Abschluss einer gewünschten Transaktion oder vom Beginn einer Geschäftsbeziehung mit einem Newsletter-Signup oder dem Download eines E-Books. Sie treffen die Wahl und gewährleisten, dass die gewünschte Handlung ex post auch gemessen werden kann.

d)   Der Content Mix und die Medien.

Sie haben eine Vielzahl von Möglichkeiten, um Ihren Content attraktiv zu verpacken. Der Medien und Content Mix wird maßgebend beeinflusst von Ihrem Budget, den Präferenzen Ihrer Zielgruppe und Ihren Unternehmenszielen. Auch wenn z.B. Ihr Kundenmagazin das einzig richtige für Ihre Zielgruppe zu sein scheint, sollten Sie darauf achten, dass dieses Medium in Ihre Webseite, Microsites oder Verkaufsunterlagen perfekt integriert ist. Alle Medien sind idealerweise vernetzt und arbeiten einander zu.